京東商城確認已完成新一輪約7億美元的普通股股權(quán)融資，這也是京東的第4次融資。至此，京東已前后融資共計23億美元，也因此，劉強東被調(diào)侃為“融資教父”。

　　“如果我們2007年不開始投資物流和信息系統(tǒng)，我們2007年以前都是盈利的，那zui多是個*的成功個體電商而已；如果我們不進行品類擴張，我們2010年就可以實現(xiàn)微利，那只是一個成功的3C垂直電商而已；如果我們不在2010年就開始籌備pop業(yè)務(wù)，去年就可以實現(xiàn)季度盈利，那只是一個成功的電子商務(wù)公司而已。而我們真正做的是平臺。” 在本次融資成功以后，劉強東在給員工的內(nèi)部郵件中，言談間充滿了“忍一時海闊天空”的豪情。

　　不過，在“一萬年太久，只爭朝夕”的互聯(lián)網(wǎng)世界里，誰也經(jīng)不起一個“等”字，何況是看不見盡頭的等待？沒有找到清晰盈利模式的京東，現(xiàn)在還只能靠四處融資來彌補現(xiàn)金流的空缺，過著燒錢的日子。也正因此，業(yè)內(nèi)一直質(zhì)疑，如今的渠道B2C模式，究竟是否適合京東？

　　金玉其外

　　目前只能算作渠道的京東，離劉強東所期許的“平臺”還相差甚遠。以渠道B2C的模式為主，讓京東成為與消費者對接的前線人員，除了自負盈虧以外，物流和倉儲成為京東現(xiàn)金流的主要流向。

　　“誰到zui后真正能夠為客戶帶來的體驗從而為客戶創(chuàng)造更多價值？比拼的是zui終誰能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)更好、；誰到zui后真正能夠為合作伙伴帶來更低成本、更率從而為他們創(chuàng)造更多價值？比拼的是供應(yīng)鏈服務(wù)能力等等。”就像在內(nèi)部郵件中，劉強東所強調(diào)的那樣，如何為客戶帶來好的服務(wù)和創(chuàng)造更多的價值，對于電子商務(wù)來說，物流的確是決定其能否如愿的關(guān)鍵。

　　以京東一直效仿的亞馬遜為例，自2007年開始，其已在中國建設(shè)了11個運營中心和倉儲物流中心。截至目前，亞馬遜已在北美以及除開中國以外的地區(qū)，租用了總面積超過4千萬平方英尺的倉儲物流中心，并利用IT手段將貨品運輸、裝卸、下單、配送、退貨等整個流程進行數(shù)字化管理（這方面管理經(jīng)營借鑒了沃爾瑪）；在配送環(huán)節(jié)則采取社會化物流方式，和第三方快遞公司FedEx、UPS等物流公司合作，將商品送達用戶手中。

　　為了進一步提率，節(jié)約人力成本，亞馬遜還在2012年斥資7.75億美元收購了機器人公司Kiva Systems。Kiva開發(fā)的機器人能夠在倉庫中靈活穿梭，抓取和移動貨架和裝貨箱，加快訂單履行速度。

　　正是基于對于物流的整合，使得亞馬遜在運營效率上不斷提高。剛創(chuàng)立時，物流執(zhí)行成本占亞馬遜總銷售額的20%，如今該成本已下降至8.5%。

　　因此，不論是否受到了亞馬遜的啟示，京東也在斥巨資用于物流倉儲建設(shè)，僅2012年就同時在全國開建6個倉儲基地，物流投資36億元（融資的7億美元中，大部分也都將用于物流建設(shè)）。在過去的3年，京東手持的土地數(shù)量已經(jīng)翻了6番。

　　不過，在自建倉儲物流中心上，京東似乎并無太多選擇。由于中國特殊國情以及選址和物業(yè)奇缺等原因，京東正受制于分散倉儲的弊端。以其在上海的3個物流中心為例，zui短的距離相隔15分鐘車程，zui遠的距離在1個小時；與亞馬遜核心城市一個集散中心不同，京東這種分散布局的直接后果就是，如果消費者的訂單中既有圖書、也有百貨、還有家電等產(chǎn)品，那么在訂單執(zhí)行的時候，工作人員就要開著車跑到青浦的家電庫，又跑到嘉定的百貨庫，還要再跑一遍服裝庫。而zui早的時候，這些工作僅在一個倉庫就可完成。

　　媳婦很難熬成婆

　　京東不僅與其一直頂禮膜拜的偶像亞馬遜相差甚遠，甚至類比同為B2C模式的天貓，也顯得先天性營養(yǎng)不良。

　　雖然京東與天貓同屬B2C模式，但在京東沒有明確盈利模式的時候，天貓已能靠首頁廣告、抽取商家傭金以及收取入住商家的注冊費等方式嘗試盈利。與馬云[微博]純正屌絲出身不同，劉強東家境不錯，創(chuàng)業(yè)初期也沒有阿里巴巴[微博]那般發(fā)不出工資的窘境。但三十年河?xùn)|、三十年河西，自從馬云“在廁所3分鐘搞定孫正義”之后，阿里乃至后來的淘寶等電子商務(wù)矩陣系列就再也沒有缺過錢，而京東卻時時刻刻都活在“坐吃山空”看著賬本過日子的陰影中至少，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)[微博]的李國慶眼里一直如此。

　　就算京東與天貓一樣，找到了自己的盈利點，但其承受的壓力和付出的精力也要遠高于天貓。就二者的實質(zhì)而言，其實只是渠道電商和平臺電商的區(qū)別而已，作為渠道電商的京東，幾乎參與了商品的所有售賣過程，除了面臨自負盈虧的風(fēng)險以外，還要花血本自建物流和倉儲，并為自己所積壓的庫存來“買單”。

　　而作為平臺電商的天貓，似乎有種隔岸觀火的快感，因為像天貓這種平臺電商，盡管是B2C模式，但也只用對在其平臺上做生意的店主商家負責(zé)而已，在商家賣出商品時，還可以抽回扣來作為自己的收入之一。簡單說，天貓過著包租婆的日子，而京東卻像一個開雜貨店的老板，生活過得好不好，店里的貨走得怎么樣，都是其能否盈利的關(guān)鍵因素。

　　同為渠道B2C，但與京東不同，亞馬遜還有會員費這一收入來源。為加*，亞馬遜推出了Amazon Prime會員服務(wù)，Prime會員可以享受任意金額訂單免除美國境內(nèi)運費，以及兩個工作日送達的服務(wù)，并可免費點播 Amazon 提供的流媒體視頻服務(wù)，享受這些服務(wù)的會員，亞馬遜向其收取79美元的年費，但這樣的付費服務(wù)在中國顯然行不通，因為中國的互聯(lián)網(wǎng)用戶長期沉浸在“免費的午餐”之中，如果有一家互聯(lián)網(wǎng)公司開始收費，無異于將自己的用戶拱手相讓。

　　自宮不如修煉內(nèi)功

　　京東經(jīng)常以向?qū)κ中饍r格戰(zhàn)作為吸引眼球的手段，進入京東頁面，幾乎都能找得到商品*的信息，這無形中也慣壞了消費者，如果京東某天選擇取消低價，直接后果便是肯定會流失相當(dāng)一部分的消費者。

　　*這樣的活動，中國電商大佬阿里每年也都是只在“雙11”時，才會大面積采用，而且其*的成本也是由商家而非天貓自己承擔(dān)。由此看來，京東時常敢冒天下之大不韙的行為并非英雄壯舉誰都知道，京東打的如意算盤僅僅是想用低價熬死競爭對手，然后自己稱霸江湖，但照此下去，京東還要融資多少錢，才能達到熬死同行的目的，誰也不知道盡頭在哪里。

　　京東對價格戰(zhàn)的迷戀，大有“欲練神功，必先自宮”的勇氣和決心。京東2012年店慶時，劉強東在自己的微博大聲疾呼“誰的價格不是zui低，誰走人”，并以店慶之名發(fā)起*，但隨即就受到以天貓、蘇寧易購[微博]帶頭，有庫巴、新蛋等數(shù)家電商參與的“圍剿”，店慶日zui終成為全民*節(jié)。去年，在低價競爭的大環(huán)境下，蘇寧、國美、易迅、亞馬遜、天貓都對京東虎視眈眈，未來如果繼續(xù)以低價為噱頭，挑起戰(zhàn)事，京東的生存環(huán)境只會更慘烈。所以，京東與其打算一熬到底，還不如給外界一個看得見的未來，更不要再拿“臥薪嘗膽”來說事了。